宋志平:中聯水泥是中國建材水泥業務的搖籃!

編輯:admin 日期:2019-07-02 12:28:40 / 人氣:

今年是中國聯合水泥集團有限公司成立20周年。經過多年發展,中聯水泥已經取得了非常優異的成績,成為中國建材集團水泥業務板塊的重要組成部分。一路走來,中聯水泥承擔著重大的歷史使命,經歷了成長與壯大,收獲了經驗與成功,踐行了責任與擔當。回望來時路,展望新征程,企業在新時代又將擔負怎樣的歷史使命,采用什么樣的發展路徑,達到什么樣的發展目標?帶著這些問題,我們采訪到中國建材集團有限公司董事長、黨委書記宋志平。  1999年中聯水泥成立,是中國水泥行業發展的新事物,從那時候起,中國建材集團乃至中國水泥行業都發生了日新月異的變革和進步。面對中聯水泥的過去、現在和未來,您如何評價中聯水泥在這個進程中所發揮的作用?
  中聯水泥的發展,是中國水泥發展的縮影。她承擔著歷史賦予的使命,為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻。
  宋志平:中聯水泥是一家特殊的企業,是一家承擔著使命的企業。中聯水泥的發展,是中國水泥發展的縮影。她創立、成長的每一步,都踩著時代的鼓點,承擔著歷史賦予的使命,為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻,她所發揮的作用是舉足輕重的。
  技術升級
  改革開放初期,我國的建材工業比較落后,水泥行業還以濕法窯、立窯等落后產能為主,連一條1000噸以上的預分解窯都沒有。
  改革開放以后,國家引進技術、激活企業,現代工業體系進一步完善,國家經濟得以快速增長,尤其市場經濟體系的確立,使得中國水泥迎來了快速發展的春天。
  1999年中聯水泥的創立,就站在這個春天的起點上,承擔了一個行業在重大轉折時期逢山開路、遇水搭橋的先鋒軍作用。
  而最早參與組建這一只先鋒團隊的主體,自然少不了她的前身——魯南水泥廠的貢獻。
  二十年前的魯南水泥廠,僅有兩條日產2000噸的新型干法生產線,但那是我們國家最早的上規模的國產化新型干法生產線。
  作為國內新型干法水泥最早的試驗廠,她填補了國內一項空白,我們國家在她身上總結了關于新型干法的大量的寶貴經驗。
  也就是從這里,我國的水泥行業開始了第一次技術升級的起步,從創新來講,從填補空白來講,她責無旁貸地承擔和完成了那個時代所賦予的歷史使命。
  后來,根據國家體制改革需要,魯南水泥廠通過承債式劃轉給了中國新型建材集團,就是中國建材前身,這意味著中國建材從較為單一弱小的新型建材領域,開始轉向新的行業——水泥。
  從這個意義上我們說,魯南水泥的加入,為中新集團的轉型發展創造了一個非常宏大的空間,中聯水泥的使命變得更加具體、更加貼近企業和行業實際。
  責任與擔當
  中聯水泥的成立與發展,每個階段都注定與使命相伴,與責任同行。從她一開始,就承載了集團發展水泥業務的使命,承載了我們國家水泥行業結構調整的使命,而且在改革與發展的許多關鍵節點,中聯水泥都一馬當先沖在前面。
  比如在淘汰落后產能方面,2007年載入行業史冊的「中國水泥第一爆」,就從山東棗莊開始,就是中聯水泥做的。不僅僅是爆破拆除9條立窯生產線的問題,而是爆破開啟了一個行業時代切換的窗口,正式拉開了中國水泥「淘汰落后、技術升級」的大幕。
  在這個行業大舞臺上,中聯水泥始終都以榜樣的力量,引領和發揮著中流砥柱的作用。
  比如積極實施環保改造、節能減排,中聯水泥都一直走在前面;從2016年開始的錯峰限產,旨在貫徹供給側結構性改革、保護環境的重要舉措,這其中,中聯水泥奔走呼吁、積極參與、帶頭執行,展示了大企業的風范,體現了央企的責任與擔當。
  創新
  中聯水泥的使命還在于創新,包括管理的創新、經營的創新、改革的創新等等。實際上中國建材水泥業務「聯合重組」戰略的確定、「管理整合」思想的形成,就是從中聯水泥開始實踐,并不斷總結提煉而來的。
  當時我們首先重組完成徐州海螺,同時重組了一批山東的企業,速度之快、力度之大、范圍之廣,都是以前沒有過的。那么企業重組過來之后怎么辦?
  重組徐州海螺之后,我們隨即召開了著名的「徐州會議」,在這個會議上我們尋找到了答案。大家經過研討和碰撞,首次提出了「管理整合」的概念,這樣就拉開了中國建材整個水泥整合的序幕。
  還有,中國建材正在做的「水泥+」業務,也是從中聯水泥的水泥、商混、骨料、制品「一體化」發展理念引發而來。包括正在推行實施的「全智能制造」、藍天行動、「超利潤分紅」等,都很好地印證了中聯水泥在創新使命中的擔當作為。
  在「超利潤分紅」這點上,我多說兩句。為國家創造效益是企業存在的最大價值。中聯水泥發展得很好,也賺到了錢,但他最重要核心的事,是不忘所承載的重大歷史使命,要為國家創效益、為員工謀利益。
  最近中聯水泥搞的「超額利潤分紅」,將企業完成利潤后的超出部分,按照測定的比例返還企業,用于企業對員工的獎勵。
  這個辦法極大地調動了員工的積極性,不但開通了一條為員工「創富」的成果分享渠道,在改革上也起到了先鋒隊的作用,這就是企業改革創新的使命。
  所以我說,中聯水泥不是一個普通的企業,她是一家特別的公司,是一家承擔著使命的公司。
  從成立伊始,就承載了集團發展水泥和行業結構調整的使命,并且在一路前行的進程中,在各方面、各階段、各節點都是一馬當先,義無反顧,從來不曾退縮,從來不辱使命,成為中國建材的一家舉足輕重的公司。
  在中國水泥轉型升級、快速發展的春天里,一定少不了中聯水泥濃墨重彩的一筆。
  20年間,中聯水泥走過了不凡的路程和軌跡,尤其是近十多年的跨越式發展取得了輝煌的成就和業績,您如何評價中聯水泥20年來的發展成就?
  中聯水泥的成立,對于中國建材集團來說,具有劃時代的意義,也正是從這家企業開始,水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
  宋志平:中聯水泥從一開始成立的時候,她的一個重要的使命,就是要完成中國建材集團的轉型。使命光榮,任務艱巨,那么實現這個歷史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?這讓我想起了20年前我去魯南水泥廠(魯南中聯)參加的那次魯南會議。
  聯合重組
  那是我第一次近距離接觸和了解水泥廠,是我們走近水泥的第一步。
  那時,我一直在思考市場經濟體制下企業未來到底要做什么?所以去的目的也是想通過調研,和大家探討集團能否大規模開展水泥業務。
  當時我在魯南會議上講了三點:
  1. 中聯要校正發展方向,通過兼并重組在山東把水泥規模做到3000萬噸以上;
  2. 中國建材要通過上市融資,支持水泥業務發展;
  3. 企業要重視效益,突出價值理念。
  當時山東要求全省學魯南,可如果效益做不好,又如何學習呢?
  轉眼20年過去了,往事歷歷在目,我感慨萬千。正是從那次會議,中國建材堅定了快速進入水泥行業的決心。
  中聯水泥的成立,對于中國建材集團來說,具有劃時代的意義,也正是從這家企業開始,水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
  今年是中聯水泥成立二十周年,回想這二十年,從當初僅有130萬噸產能,做到現在1.2億噸的規模,中聯水泥做得很扎實,走得很穩健,當然也相當不容易。
  這家企業從創立之初一窮二白做起,采取「重組為主、新建為輔」的戰略模式,不但使得自身迅速壯大規模,最短時間內形成規模效益,而且開創了中國建材集團聯合重組的先河,為提煉、升華中國建材行業重組模式提供了寶貴的經驗。
  中聯水泥踐行使命永遠在路上。都說做大容易做強難,其實做大不容易,做強更難。我們重組這么快,力度這么大,當初社會上、行業里其實都有不同的聲音。
  但是使命在肩,箭在弦上,我們最終還是頂住了壓力,看準的事情就做起來,而且「做一樣像一樣,干一樣成一樣」,慢慢就走到了今天,在管理整合、企業改革、創新經營等方面都不負重托、不辱使命,已經成長為一個有著很好管理基礎的公司,成為一個出經驗、出管理、出效益、出人才的優秀團隊。
  不單有「聯合重組」的經驗,中國建材最早的「管理整合」,也是從中聯水泥總結出來的。
  管理整合
  2007年10月,徐州會議上第一次提出和實施管理整合,為重組后「企業應該怎么做」提供了思路。之后不斷地推廣和豐富,并在南方水泥、北方水泥的重組發展中進行了借鑒和吸收。
在組織架構建設方面,中聯水泥探索實施「公司總部+運營管理區+子公司」的組織體系,對所屬企業劃區域管理,在公司總部對系統資源統一調配基礎上,將管理重心下移,管控關口前置,指標壓力充分傳遞,并結合各區域實際推進「CUCC」品牌一體化戰略,開展「五化管

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